通力合作，精益求精成就顶尖小企业
德国那些超级航母几乎坚不可摧，可并不是德国战车实力雄厚的最终原因。在德国，超过99%的公司属于中小型企业，他们在工业方面高度活跃，如此欣欣向荣，以至于德语中小企业“Mittelstand”都成了一个专有名词，代表着德国工业的脊梁。
德裔哈佛战略专家西蒙（Hermann Simon）2009年曾就祖国的“Mittelstand”写过一本书，名为“21世纪隐形冠军”（Hidden Champions of the 21st Century）。所谓“隐形冠军”，是在某一个细化的工业领域排名全球前三名，或者在自己所在地区为第一名。即使如此，他们的品牌却不那么为人所知。最 近，西蒙又对他的研究数据进行更新，去年的数据统计显示，在全球2764家中型全球领导企业中，德国占了1307席（47%）；这些企业占德国出口额的 1/4。对比一下，美国有366席，中国有68席，英国则占67席。
这样的一批公司，他们在研发上的投入时一般工业公司的两倍，甚至更高。即使与一些以专利见长的大企业相比，若按照专利和雇员数量做比，平均到每位雇员的专利数量是一般大公司的5倍。考虑到成本的精细化，他们最终的投入产出比更高。
说个例子：德国最大的风机制造商Enercon，拥有全球风能领域专利数的30%。
还有一些德国公司很多人闻所未闻，甚至连他们涉及的那个偏门的领域都没听说过。西蒙就发现了很多这样散落在德国各地的珍宝式中小企业公司， 例如德国凯密特尔集团（Chemetall）是全球最大的稀有金属铯和锂生产商；3B Scientific，是解剖教学辅助领域的领导者；Uhlmann，是医药包装系统的龙头，而Flexi是专业生产宠物伸缩牵绳的，你想像得到么？仅仅 一根小小的牵狗绳，他们垄断了全球70％的市场。
在很多公司时下对“外包”这样的概念十分热衷时，德国的“Mittestand们”是绝对反对“外包”概念的，尤其是牵扯到他们的看家专业知识时。
德国有一家叫Wanzl的中型企业，主要业务时生产购物车，以及机场的自取行李手推车。他们的手推车卖到全球各地，包括日本东京的成田国际机场。
机场的手推车？看起来似乎没什么技术含量，可质量要求很高。这家公司所有的部件都由自己工厂生产，因为他们认为这样才能保证达到他们设定的质量标准。
这就不理解中国企业想对很多德国小企业发起收购时的困难重重了。
时下的德国企业中，很多最炙手可热的发明正是来自一些中小企业。举个小例子，仅3D打印技术这个小领域在美国和德国聚集了一批中小型技术公司，于是诸多中国企业家都到德国去收购3D打印方面有自主知识产权的小公司。结果这些看起来都不富裕的中小企业却根本不愿意卖。
按照沃顿商学院教授Christian Terwiesch的说法，德国式创新的诀窍，就是在某一个很狭小的专业领域技术专业知识很过硬，所以即使在很小的板块也可以成为市场领导者。
很多中国企业乐意收购这种小公司，收购成功的寥寥。
德国特色的“技术搬运中介”
在创新领域，德国企业长袖善舞游刃有余。
在创新这个领域，无论是德国的超级航母们还是中小企业看起来都很风光：他们在其中游刃有余。
但创新气氛活跃并不仅仅是企业们的功劳。德国的整个市场体系，似乎就是为了鼓励创新量身定制，这一点，美国人都很羡慕嫉妒恨。
针对创新，必须提前说明的问题是，研发这个词说了很多年，做企业的无人不知。为什么大家对投入创新有保留意见？因为有的行业投入研发后需要一二十年才能有所突破，这一点在医药行业尤为明显。机械制造业不需要那么久，但也不会立竿见影。
企业吝啬资金投入研发，现成的技术找不到市场。这种信息不对称在很多国家都存在。
德国有一种特殊的“中介”，或者说是“孵化器”，填平了技术与市场之间的鸿沟。
德国有几百家研究机构，慕尼黑的马普所（马克斯-普朗克研究所，MPI）是很著名的一家。他们专门资助和发起一些生命和资产科学研究项目。
德国弗劳恩霍夫应用研究促进协会（Fraunhofer-Gesellschaft），是德国也是欧洲最大的应用科学研究机构，有近66年历史。他们拥有67个半自治型研究所，就像科研开发的搬运工，把一些成熟的科研成果搬向企业和政府管理部门。
上述这些科研中介组织，是德国创新生态系统的重要一环，缺了他们，德国很多工业领域的创新就可能根本到达不了终端。
以弗劳恩霍夫应用研究促进协会为例，他们每年研发预算达到20亿欧元，其中30%资金来自于政府，另外7成来自一些公共预算支持的项目，以 及他们与企业之间的合同。他们的责任就是把技术创新顺利投向市场，几乎跨越所有行业领域，最关注的是德国人的强项领域，从健康医疗到能源。弗劳恩霍夫应用 研究促进协会在对中小企业的技术孵化上贡献卓越。
这些研究项目不会仅仅停留在学术期刊的程度，而是迅速商业化，不仅是一家公司，而且可能惠及整个行业。
更值得一提的是，德国企业，从大企业到中小企业，在创新和产品质量提升上竞争激烈，但绝不用价格战挤压彼此。德国企业之间联系紧密，互通有无。他们将这种紧密沟通称之为精英集群（Clusters），共享创新和科技的红利。尤其在德国最具竞争力的化工，汽车和电子设备和工程领域。他们不会相互拆台，而是通力合作。
“德国货花了几十年的时间完成了转型，中国制造也可以。至于‘中国制造’什么时候可以扬眉吐气，我觉得是10年。要走在科技的前沿，大概需 要20到30年。”德国的企业战略专家，罗兰贝格战略咨询公司的创始人及监事会主席罗兰-贝格(Roland Berger)对于中国制造的乐观估计是有前提的：“前提就是中国的制造业必须要从仿制阶段走出来，开始创新自己的生产流程，技术和产品。现在的世界是透 明的，世界的一端有了一个新技术，另一端几秒钟就知道了。所以学习的过程必须加快。”
贝格说“德国人从来没有放弃过制造业，因为他们知道制造业的强大对一个金融独立的国家至关重要”。
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